对于初创公司来说，传统的办公室工作结构根本行不通。 但在与团队成员联系方面，远程工作可能会带来一系列新问题。 在“远程生活：通过远程工作文化打造初创企业”小组中镀锌金三角会上，四位专家被问及如何与团队成员建立联系。
他们一致认为，使用正确的工具并强化管理策略以确保在分布式环境中取得成功非常重要。马特洋葱，会员成功经理镀锌在丹佛，他从老板那里得知，你必须花时间去认识那些不每天坐在你旁边的人。 茨维贝尔说，“他真的竭尽全力”深入挖掘并与在其他城市工作的人建立联系。
当被问及邻近的重要性时，需要坐在某人旁边来建立文化是完全错误的。 然而，当机会到来时聚在一起很重要。
“这归结为所有权问题，”说安德鲁·伯科维茨, 的 CCO团队快照。 “在传统的雇佣关系中，公司拥有你，员工做任何事情都必须请求许可。 你被当作10岁的人对待。 你必须征得许可才能拥有自己的生活。 在分布式文化中，团队成员觉得构建某些东西是他们的选择。 他们想要感觉亲近，因为他们想要在那里。”
定期的面对面会议，包括年度公司务虚会、定期的团队聚会以及有人访问其他团队成员所在城市时的休闲午餐，有助于强化文化。 对灵活调度和远程办公的理解不是一回事。
对于那些不太擅长社交、只想埋头工作的员工来说，找到不同的参与方式是关键。 与“开发者笼子里”的人保持联系可能是一个挑战，他说克里斯·阿诺德，合伙人于真实的形式和功能。 通过视频聊天进行的午餐学习会议让开发人员有机会谈论他们感兴趣的事情，让他们摆脱困境。
使用盖洛普的 StrengthsFinder 工具可以帮助管理者了解个人优势，说弹性工作CEO莎拉·萨顿·菲尔。 她补充说，她的人员和文化总监是一个内向的人，对不那么外向的人的工作风格很敏感。
联合办公环境的美妙之处在于，单独工作的人周围仍然有人。 个人和专业之间的界限非常模糊。 激励那些不一起工作的成员仍然一起庆祝胜利，并在事情进展不顺利时给予拥抱。
有时远程工作并不适合所有人，那么管理者下一步该怎么办？ 菲尔说，确定问题是由工人还是该人的经理引起的，这一点很重要。
“通常是经理，”她说。
阿诺德说，预测最坏的情况。 承认它们将会发生并提前弄清楚该怎么做。
“在必要之前进行尴尬的谈话，”他说。
菲尔补充说，远程工作安排迫使管理者不能根据表面判断来评估团队成员——他们的着装、是否微笑、他们在某一天的健谈程度。 菲尔说，虚拟团队的经理必须更深入地研究每个人的可衡量绩效——真正重要的 KPI。 Berkowitz 表示，他在 TeamSnap 的目标不是工作/生活平衡，而是工作/生活自主。
“人们真正渴望的是自主决定何时工作、何时生活，”他说。
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