作为一名企业家，看到自己的产品第一次受到关注是一种匆忙。 ContextMedia 的早年是最激动人心的时期。 2006 年夏天，作为即将升入大学的大三学生，我们决定实施一个我们热衷的商业理念：将技术引入消费者医疗保健领域，在患者就诊期间向他们提供更好的信息。
我们将一些现成的解决方案与开源内容拼凑在一起，以将我们的最低可行产品快速推向市场。 我们开车绕城向医生推销我们的产品，天真地相信我们从患者的角度知道什么会有效，因为每个人都有与患有慢性疾病的家庭成员的第一手经验。
当时，我经常背诵亨利·福特的荒诞故事：如果你问人们想要什么，他们会说“更快的马”。
我们投入了数百个小时与拒绝我们的医疗保健专业人士（以及一些注册试用我们产品的早期采用者）进行对话。 这些粗略的初步对话给我们上了一个至今仍然有价值的重要教训：用户对产品规格的直接反馈使我们的产品对未来的客户更具吸引力。作为一家自力更生的初创公司，我们没有花钱创建独立的研发 (R&D) 部门。 我们的研发就在我们面前：那就是我们的客户。 所以我们使我们的业务模式焕发活力，专注于客户体验，并使我们的团队能够将他们的反馈转化为创新。
因此，虽然我们在前六年是一家单一产品公司，但在过去三年中，我们推出了三款新产品，这些产品很快将占我们 2 亿美元收入的大部分。 尽管我们不再是一家初创公司（拥有 80,000 名医疗保健专业人员和 2.5 亿名患者在医生预约期间使用我们的产品），但这种方法可以扩展，您可以使用它来继续构建客户需要的产品。 就是这样：
向面向客户的团队寻求反馈
为了保持反馈的流动，我们要求一线销售和客户经理与客户公开沟通他们对我们产品的体验。 最终用户对于如何改进他们的工作流程有令人惊奇的想法。 他们的建议往往比我们自己提出的想法更实际、更可行。
在大型组织中，创始人每天与客户的距离相当远，因此有必要创建流程以确保定期收集客户反馈并在内部共享。 我们通过几种方式来实现这一目标。 我们的领导团队被分配了一个目标，并从产品管理背景中聘用。 在新员工入职体验中，我们会要求团队中的每一位新成员提出在他们入职 30 天后我们可以改进的方法。 我们还在客户关系管理系统、净推荐值跟踪和 Slack 聊天工具中建立了客户反馈渠道。
最重要的是，当直接客户对话产生新功能，或者更好的是新产品时，通过每月通讯、每季度市政厅和分享故事来透明地分享这种反馈，以鼓励其他人并展示我们对上述创新方法的承诺。 收集客户的直接反馈不仅仅是一件好事，它已成为我们研究方法和产品发布的基础。
提出正确的问题
当我们第一次汇总客户的所有意见时，我们意识到我们需要有目的地征求反馈。 并非所有反馈都有帮助。 如果您制造摇椅，让客户告诉您他们想要躺椅是没有帮助的。 那么，你问什么？
我们专门找出他们的痛点是什么——不仅仅是他们想要什么——以及这些痛点的根源是什么。 我们在所有 50 个州的医生诊所中部署了数字平板电脑和交互式墙板，并采取了高用户参与度措施。 这意味着我们的客户相当了解我们的产品，因此在征求反馈时，仅仅询问是不够的 什么 顾客不喜欢； 我们必须更进一步才能找到答案 为什么 他们不喜欢它，以及哪种类型的改进可以让他们的体验更好。 乙通过识别这些功能并定义如何使它们成为现实，您的团队可以通过行动项目而不仅仅是想法来结束这些对话。
确定反馈的规模
在实施客户建议的创新时，请批判性地思考有多少客户有相同的反馈，以及可能的更改如何使所有客户受益。 总会出现一次性问题，但如果您的一线团队不断听到这个痛点，则表明该问题正在影响您的大多数客户。
确定反馈的规模也很重要，因为它可以告知您针对该请求的行动计划和资源分配。 如果这是一个孤立的事件，您可能不需要检修整个产品。 如果这是一个更大的痛点，您可以通过与面向客户的团队合作来制定适当的实施时间表。
赋予您的团队推动变革的能力
我们为销售主管和客户经理提供与我们产品团队的直接沟通渠道，让他们能够轻松推动变革。 我们选择这种直接互动，而不是通过专门的产品经理收集反馈，以允许跨部门和通过多个有利位置进行头脑风暴。 在任何特定时间，ContextMedia 的客户与我们的产品团队只有一级的距离，这意味着我们可以有目标、快速地进行创新。 这意味着变革没有障碍，想法也不会被稀释。
相信您的团队能够推动这一创新，并明确表示他们有权这样做。 如果您打破客户和产品团队之间的障碍，并获得正确的反馈，您就可以构建客户真正需要的产品。
此外，亨利·福特实际上从未说过关于更快的马的名言。 无论哪种方式， 倾听他的顾客的声音 会给他带来一些好处。
